NOVA YORK, 26 Ago (Reuters) – O presidente-executivo da Meta, Mark Zuckerberg, e seus principais colaboradores se reuniram em janeiro para o retiro anual de liderança em sua propriedade no Havaí. Lá, eles elaboraram um plano radical para repensar o trabalho na gigante das mídias sociais na era da inteligência artificial.
Com o codinome Projeto OT — abreviação de Transformação Organizacional, em inglês –, o plano previa um futuro orientado por IA para a empresa proprietária do Facebook e do Instagram. A IA assumiria grande parte do trabalho diário realizado por milhares de funcionários humanos. Os trabalhadores virtuais seriam supervisionados dentro da Meta por equipes menores e “ricas em talentos” de funcionários humanos, de acordo com um documento interno de planejamento analisado pela Reuters e com três pessoas familiarizadas com o projeto.
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Em exercícios de planejamento de cenários, disseram duas dessas pessoas, os executivos exploraram a possibilidade de reduzir o tamanho de muitas equipes na Meta em até 60%. A alguns funcionários seriam oferecidas funções em novas unidades, enquanto outros seriam demitidos como parte de uma redução de pessoal que, segundo a projeção de um executivo de recursos humanos, seria tão grande ou maior do que os cortes de cerca de 25% realizados pela empresa há três anos, de acordo com outro documento interno.
A reestruturação seria realizada em duas “ondas”, com a primeira começando com demissões em massa em maio, seguida por outra reorganização em novembro, conforme documentos internos de planejamento analisados pela Reuters.
As demissões em massa seriam complementadas com o encerramento de vagas em aberto e a saída de pessoas que a Meta considerava de baixo desempenho. Esses e outros detalhes do plano, incluindo a escala da reestruturação, não haviam sido divulgados anteriormente.
Mas, na noite de 19 de maio, poucas horas antes da primeira onda de demissões em massa, Zuckerberg recuou. A Meta demitiu 10% de seus funcionários no dia seguinte, mas cancelou os planos para os cortes de novembro, de acordo com um documento interno analisado pela Reuters.
Naquela altura, os funcionários da Meta já estavam em revolta aberta, convencidos de que as iniciativas de transformação em IA da empresa tinham, em parte, o objetivo de substituí-los. Dados internos também sugeriam que a tecnologia de agentes de IA autônomos, que constituía o cerne da estratégia, não estava gerando os ganhos de produtividade esperados. Alguns investidores questionavam o que a Meta tinha a mostrar em troca de seus gastos gigantescos com IA.
Esta reportagem revela pela primeira vez o ritmo acelerado dos cortes que a Meta estava considerando, o raciocínio por trás dos planos e como eles rapidamente desmoronaram. Com base em dezenas de documentos internos, publicações e gravações analisados pela Reuters, bem como em conversas com mais de 20 pessoas com conhecimento dos bastidores da Meta, a reportagem mostra como a gigante das mídias sociais tentou se posicionar na vanguarda de uma reformulação do ambiente de trabalho impulsionada pela IA, mas acabou tropeçando na execução.
Em resposta a esta reportagem, a Meta confirmou a existência do Projeto OT, que descreveu como um projeto com duração de um ano focado na redução de custos, na reformulação das estruturas das equipes e na realocação de funcionários para novas áreas prioritárias, como a produção de dados de treinamento para seus modelos de IA.
A empresa reconheceu que o plano deveria ser executado em duas etapas e que os cenários mais drásticos envolviam a redução do tamanho de algumas equipes em até 60%. No entanto, ela se recusou a especificar quais unidades estavam envolvidas e afirmou que várias das principais não faziam parte do plano.
A Meta afirmou que os cenários incluíam tanto demissões em massa quanto remanejamentos e que em nenhum momento teve a intenção de demitir 60% de toda sua força de trabalho. Os líderes da empresa cancelaram os planos para a segunda fase antes de determinar quantas pessoas, no total, perderiam seus empregos, afirmou.
“Como parte da reestruturação da nossa empresa no início deste ano, solicitamos que algumas equipes realizassem um exercício de planejamento de cenários analisando o impacto potencial de remanejamentos, encerramento de vagas em aberto e cortes”, afirmou a Meta em um comunicado.
“Isso acabou resultando na transferência de milhares de funcionários para realizar trabalhos prioritários em várias equipes recém-criadas, conforme já foi divulgado publicamente. No fim das contas, não levamos adiante todos os cenários do exercício — e nunca se presumiu que o faríamos.”
A Reuters não conseguiu determinar o que exatamente levou Zuckerberg a mudar de rumo, nem quais são os planos atuais da gigante das mídias sociais para continuar a reestruturar sua força de trabalho. A Meta se recusou a disponibilizar Zuckerberg para comentários.
“MANUAL DA IA NATIVA”
Desde o lançamento do ChatGPT da OpenAI, no fim de 2022, os líderes do Vale do Silício vêm imaginando as possibilidades revolucionárias que a IA generativa pode trazer para o futuro do trabalho. Eles têm se mostrado especialmente intrigados com a promessa dos “agentes”.
Os agentes, uma tecnologia emergente, estão sendo projetados para fazer mais do que apenas fornecer respostas a perguntas, como os chatbots típicos de IA. Em vez disso, eles devem realizar ações autônomas, como fazer compras, reservar viagens e criar novos aplicativos.
Na Meta, os executivos se dedicaram no ano passado a filosofias de gestão inspiradas na IA. Eles ficaram fascinados com ideias que surgiram no mundo das startups sobre como as empresas não deveriam apenas incorporar a IA aos seus processos existentes, mas, em vez disso, tornarem-se totalmente “nativas de IA”.
Conforme previsto em um documento do Projeto OT: “Ferramentas e agentes preparados para IA interagem, os fluxos de trabalho são automatizados, e novas versões são desenvolvidas com prioridade para a IA.”
A estratégia também incluía a venda, pela Meta, de agentes de IA — que realizariam tarefas como agendar compromissos e fechar vendas — para outras empresas.
Executivos da Meta, incluindo o diretor de dados Alex Schultz e a chefe de produto Naomi Gleit, visitaram a Ásia no ano passado e admiraram como as startups da região haviam construído seus organogramas em torno da IA, de acordo com três pessoas a par das viagens.
Os executivos da Meta também encomendaram sua própria pesquisa sobre como as startups de IA estavam organizadas e criaram projetos-piloto para determinar o que significaria ser “nativo de IA” na empresa, segundo uma fonte familiarizada com a pesquisa e com documentos internos que descrevem os projetos-piloto.
Questionada em junho sobre a origem da transformação da força de trabalho de IA da Meta, Gleit disse à Reuters que havia passado “bastante tempo” no escritório da empresa em Cingapura no ano passado e afirmou que as práticas locais haviam “inspirado algumas das equipes na Califórnia e em Nova York”.
Ela afirmou que muitas das ideias eram “de baixo para cima”, refletindo como alguns funcionários da Meta já estavam começando a implementar mudanças por conta própria.
Ime Archibong, vice-presidente de gestão de produtos, anunciou um dos primeiros projetos-piloto da Meta em julho do ano passado. Em uma postagem interna, ele descreveu como sua equipe estava dando o primeiro passo para modernizar o desenvolvimento de produtos, comparando a transição a termos esportivos.
“No basquete, adotar o contra-ataque permite que você faça mais arremessos — e melhores. Esperamos o mesmo com as ferramentas de IA: elas nos permitem explorar mais ideias com menor custo e maior precisão”, escreveu Archibong.
Ele previu que os protótipos criados rapidamente com IA se assemelhariam mais aos produtos finais do que antes. “Isso não é apenas mais divertido — em uma era que prioriza a IA, acreditamos que seja a estratégia vencedora.”
Zuckerberg também aludiu ao potencial da IA para tornar o trabalho “muito mais divertido” em uma teleconferência sobre resultados financeiros seis meses depois.
Em termos práticos, o projeto-piloto de Archibong envolveu a criação de cinco “pequenos grupos de tecnologia”, cada um composto por dois a três engenheiros e um fabricante, todos equipados com ferramentas de IA. Os grupos dispensariam os processos estabelecidos para o lançamento de novos produtos, como ciclos fixos de planejamento de seis meses. Em vez disso, teriam como objetivo construir protótipos em “sprints” de quatro semanas, escreveu ele em sua postagem.
Em outubro, um membro da equipe de Archibong antecipou uma implementação mais ampla da abordagem. Em uma publicação interna intitulada “AI-Native Playbook”, a pessoa apresentou um guia para que outras equipes “dêem o salto”. As funções tradicionais de designers de produto e engenheiros desapareceriam, e os membros dos “pods” de tecnologia receberiam um novo título genérico: “construtor”. Camadas da gerência intermediária seriam eliminadas. Em vez disso, os “pods” se reportariam diretamente a um único chefe de unidade de alto nível. A “análise assistida por agente” ajudaria a definir as prioridades do dia a dia.
A Meta se recusou a disponibilizar Archibong para comentários ou para responder a perguntas sobre seus primeiros projetos-piloto “nativos de IA”.
No início deste ano, Zuckerberg deu início ao Projeto OT e orientou os executivos a prosseguir com as mudanças nas estruturas de gestão. Até junho, pelo menos 11 unidades, incluindo equipes de engenharia e pesquisa, haviam implementado pequenos grupos, de acordo com comunicados internos e cinco pessoas a par dos arranjos.
Com as mudanças, a Meta introduziu uma “abordagem comunitária” para a gestão de pessoas, de acordo com um comunicado interno de uma unidade. As avaliações de desempenho profissional e as promoções seriam decididas por chefes de unidade de alto nível, ou “Org Leads”, com o apoio da equipe de recursos humanos e de “sistemas de IA” não especificados, segundo a publicação.
Cada chefe de unidade supervisionaria entre 30 e 50 pessoas, enquanto os “Pod Leads” conduziriam o dia a dia dos pequenos grupos, mas não teriam autoridade gerencial formal, segundo as fontes e os comunicados.
Um funcionário da Meta designado para gerenciar um pod expressou confusão sobre a nova estrutura em um fórum interno da empresa, de acordo com uma cópia da postagem. “Não estou passando por treinamento de gestão e não tenho acesso a avaliações e ferramentas de gestão”, escreveu a pessoa.
A Meta disse à Reuters que as equipes “experimentaram diferentes maneiras de se tornarem mais ágeis”. A empresa se recusou a explicar a referência da postagem a “sistemas de IA”, mas afirmou: “As avaliações de desempenho e as decisões de promoção foram e são tomadas por pessoas, não por IA”.
Na mesma época, a Meta também lançou uma nova ferramenta de recursos humanos para identificar “Talentos Insubstituíveis”, de acordo com um documento interno visto pela Reuters. O documento se referia a um hipotético “10X Performer” — uma referência ao arquétipo do Vale do Silício, que já existe há décadas, de um engenheiro capaz de fazer o trabalho de dez pessoas. O termo está de volta à moda agora, já que muitos entusiastas da IA acreditam que a tecnologia permitirá que indivíduos extremamente talentosos realizem o trabalho de equipes inteiras.
De acordo com duas pessoas a par do assunto, a Meta pretendia gastar parte de suas economias provenientes das demissões em massa em pacotes salariais gigantescos para atrair e reter esses talentos, especialmente os astros da engenharia de IA.
REBELIÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Em 13 de março, antes mesmo de muitos líderes no nível de vice-presidente terem sido informados sobre o Projeto OT, a Reuters noticiou que a Meta planejava demissões em massa que poderiam afetar 20% ou mais de sua força de trabalho. Não teria sido a primeira onda de demissões em massa nessa escala: entre o final de 2022 e o início de 2023, a Meta cortou cerca de 25% de seu quadro de funcionários.
Ainda assim, a reportagem causou alarme. Muitos funcionários comuns ficaram abalados. E eles ainda não deveriam saber sobre os cortes, o que irritou Zuckerberg e deixou os executivos despreparados para a reação negativa, segundo uma pessoa a par do assunto. Um porta-voz da Meta na época classificou a matéria como “reportagem especulativa sobre abordagens teóricas”.
Internamente, os executivos de alto escalão se mantiveram cautelosos. Eles optaram por não discutir a reportagem com os funcionários comuns e discretamente a repassaram aos gerentes seniores, instruindo-os a dizer às suas equipes que deveriam esperar que as funções “evoluíssem” como resultado da IA, de acordo com um documento de pontos de discussão visto pela Reuters.
Em abril, a Reuters publicou mais detalhes: a Meta estava prestes a cortar cerca de 10% de sua força de trabalho em uma primeira onda de demissões em massa em 20 de maio e pretendia reduzir ainda mais o quadro de funcionários no segundo semestre do ano. A Meta logo confirmou o plano de redução de 10% aos funcionários, e Zuckerberg disse posteriormente que os cortes se deviam a pesados gastos de capital.
Os executivos já haviam começado a avançar com outros aspectos do plano. Alguns engenheiros, por exemplo, foram transferidos para uma nova unidade de Engenharia de IA Aplicada, encarregada de criar quebra-cabeças de engenharia de software para serem usados como dados de treinamento, a fim de aprimorar as habilidades de codificação dos modelos de IA da Meta. Muitos funcionários criticaram o trabalho como repetitivo e enfadonho em publicações internas acessadas pela Reuters.
A Meta informou à Reuters que a empresa está começando a observar progressos com seus remanejamentos, observando que os dados produzidos pela unidade de Engenharia de IA Aplicada ajudaram a treinar um modelo de IA lançado no mês passado.
Entre os remanejamentos e as demissões em massa, o quadro de funcionários em algumas unidades de engenharia caiu em até 30% até o final de maio, de acordo com um documento e pessoas a par do planejamento.
A Reuters também informou em abril que a Meta havia determinado a instalação de um software de rastreamento nos dispositivos dos funcionários nos EUA para registrar suas teclas digitadas e cliques do mouse, a fim de ensinar seus agentes de IA a replicar a forma como os humanos interagem com computadores.
Acreditando que poderiam estar treinando seus próprios substitutos de IA e indignados com a falta de detalhes sobre as demissões em massa, muitos funcionários inundaram a rede de comunicação interna da Meta — chamada Workplace — com mensagens iradas e humor negro.
Os funcionários responderam às publicações internas dos executivos com fotos de elefantes, simbolizando que as demissões em massa eram o “elefante na sala”, segundo exemplos vistos pela Reuters. Alguns funcionários entraram em confronto direto com Andrew Bosworth, diretor de tecnologia da Meta, que supervisionava a transformação por IA e a defendia em comentários postados. Uma pessoa provocou Zuckerberg, comparando sarcasticamente seu anúncio interno de uma iniciativa de IA para pequenas empresas a Prometeu, a figura da mitologia grega que deu o fogo à humanidade.
A Meta se recusou a disponibilizar Bosworth para comentários.
O ânimo da equipe caiu. A medição interna da Meta sobre o sentimento dos funcionários passou de 74% de aprovação para 55%, de acordo com a pesquisa semestral “Pulse” da empresa. Os esforços de organização sindical ganharam força.
Em meio à rebelião, outros dados internos indicavam que a tecnologia no centro do plano não estava dando resultado. O uso da IA pelos funcionários resultou em um aumento significativo no código gerado, mas com impacto questionável na produtividade, de acordo com publicações internas vistas pela Reuters. Por exemplo, as alterações de código feitas nas plataformas de software internas e na infraestrutura que os funcionários utilizam no trabalho aumentaram 220% em relação ao ano anterior, segundo uma publicação de Bosworth no início de junho. Mas as alterações que levaram a recursos novos ou atualizados para os usuários da Meta aumentaram apenas 36%.
Já em março, as equipes de infraestrutura também vinham citando “sinais de alerta de confiabilidade” causados pelo aumento repentino da codificação por IA, de acordo com uma publicação interna.
Outra publicação, em abril, afirmava que agentes de IA não supervisionados estavam realizando “ações disruptivas em grande escala que os humanos provavelmente não executariam”. O resultado: incidentes técnicos e de segurança graves, como interrupções de serviço e possíveis vazamentos de dados, aumentaram 40% em relação ao ano anterior, com o tempo que os funcionários tiveram que dedicar para “apagar incêndios” subindo 70%, de acordo com as publicações internas.
O público teve um vislumbre do problema no início de junho, depois que hackers exploraram o novo bot de atendimento ao cliente da Meta, movido a IA, para obter acesso a contas de destaque no Instagram, incluindo uma da página inativa da Casa Branca de Obama.
A Meta se recusou a comentar sobre os dados internos relativos às falhas causadas pela IA.
Com as pressões se acumulando, Zuckerberg mudou de rumo. Horas antes de a Meta realizar sua primeira onda de demissões em massa do Projeto OT, em 20 de maio, ele se reuniu novamente com seus principais colaboradores e cancelou a segunda onda de reestruturação prevista para novembro.
Na manhã seguinte, a Meta seguiu adiante com o corte de 10%. Mas, após o envio das notificações, Zuckerberg publicou um memorando no Workplace informando aos funcionários restantes da Meta que “não esperava outras demissões em massa em toda a empresa este ano” e expressou seu desejo de proporcionar a eles mais “estabilidade”.
Os executivos então tentaram elevar o ânimo da equipe. Eles incentivaram os chefes de unidade a reconhecer os sentimentos dos funcionários, suspenderam o programa de rastreamento de mouse, permitiram que alguns funcionários da nova unidade de engenharia de IA fossem transferidos de volta para suas antigas equipes e enviaram a diretora financeira Susan Li para ampliar os benefícios.
Nas semanas após as demissões em massa, uma série de publicações empáticas da diretoria chegou ao Workplace, acompanhadas de promessas de melhorar a qualidade dos lanches nas microcozinhas dos escritórios e aumentar os gastos com viagens e eventos sociais. A Meta se recusou a disponibilizar Li para comentar esta reportagem.
No início de julho, Zuckerberg fez uma aparição surpresa em uma reunião interna e admitiu ter calculado mal o momento da reorganização. A tecnologia de agentes de IA, disse ele, não havia “acelerado” tão rapidamente quanto ele havia previsto. Ele acrescentou que esperava que a tecnologia melhorasse e começasse a mostrar mais benefícios nos próximos três a seis meses.
À medida que Zuckerberg tem atenuado os aspectos mais disruptivos da transformação interna em IA, ele também lançou uma campanha intensiva de relações públicas posicionando a Meta como uma empresa centrada nas pessoas. A iniciativa incluiu um anúncio em vídeo proclamando que a empresa está “apostando nas pessoas”.
Na campanha, que também incluiu um ensaio recente de 6.500 palavras delineando sua visão para o futuro da IA, o presidente-executivo destacou os planos da Meta de tornar a criação de agentes de IA mais fácil para o usuário, ao mesmo tempo em que retratou concorrentes não identificados como os verdadeiros destruidores de empregos.
Em uma publicação interna em junho, ele disse aos funcionários: “Somos a única grande empresa focada em empoderar as pessoas e colocar o poder dessa nova tecnologia nas mãos de bilhões de pessoas em todos os nossos produtos — em vez de nos concentrarmos principalmente na automação do trabalho.”
Ainda assim, Zuckerberg tem se mantido fiel às expressões “em toda a empresa” e “este ano” ao discutir demissões em massa com os funcionários, de acordo com suas comunicações internas. Isso levou alguns funcionários a especular que ele continuará reduzindo o quadro de pessoal por meio de cortes específicos por equipe ou demissões em massa baseadas no desempenho — ou adiará as reduções de pessoal em toda a empresa até o próximo ano.
A empresa enfrenta um aperto de caixa e o escrutínio dos investidores devido aos seus gastos vertiginosos com IA, o que aumenta a pressão para encontrar formas de economizar. A Meta planeja investir pelo menos US$130 bilhões em chips de IA e outra infraestrutura este ano, o que, segundo estimativas da LSEG, deve esgotar seu caixa operacional em 2026, na avaliação de analistas.
Em seu ensaio sobre o futuro da IA, intitulado “O Futuro é para Todos”, Zuckerberg prevê que poderá haver “uma abundância de empregos no futuro”. Mas algumas empresas podem acabar com menos funcionários.
“O tamanho das empresas pode diminuir — assim como aconteceu na transição das gigantes industriais para as empresas de tecnologia”, escreve ele. “Mas isso não significa menos empregos no geral. Implica em um número maior de empresas com menos pessoas em cada uma delas.”
