Há cerca de um ano, a Ânima Empresas reuniu 35 CEOs de diferentes indústrias em um treinamento de um dia sobre inteligência artificial. O que Reynaldo Gama, CEO da vertical B2B (business to business) da Ânima Educação (ANIM3), viu na sala mudou a leitura da companhia sobre quem precisa de requalificação. Hoje, 80% dos contratos de educação corporativa do grupo são assinados pelo CHRO (diretor de recursos humanos), e os outros 20% agora já partem diretamente do presidente da empresa."É impressionante como o CEO está vulnerável também. O CEO está tendo que voltar para a sala de aula e está tendo que voltar a experimentar. Esse é o tipo de coisa que não dá para delegar", disse Gama à Bloomberg Línea.⟶ Assine as newsletters da Bloomberg Línea e receba as notícias do dia em primeira mão no e-mail.A requalificação em IA vinha sendo tratada como projeto de base e de média gerência, enquanto a liderança no topo ficava com o papel de patrocinador do orçamento. A experiência do treinamento inverteu esse diagnóstico em um momento em que fundadores e conselhos podem se sentir tentados a trocar executivos veteranos por perfis mais jovens e mais fluentes nas ferramentas. Gama diz ter ouvido dos próprios participantes do treinamento o tamanho do desconforto.“Escutei de um CEO que ele estava sendo realfabetizado. Um dos CEOs falou assim: eu nunca me senti tão burro como nos tempos de hoje”, afirmou o executivo.Leia também: Muito além do currículo: como empregadores usam IA para verificar candidatosA conclusão dele é que a criação de um cargo específico para o tema não isenta a cadeira principal. O CEO não precisa virar especialista, mas precisa operar as ferramentas para conseguir avaliar o que a equipe entrega.“Não adianta só ter um CAIO, que é o Chief AI Officer. Ele também vai ter que entender para poder ajudar e colaborar, entender se a ferramenta está correta, se não está”, disse.O erro mais comum que Gama identifica nos projetos de requalificação é tratar IA como treinamento de plataforma. Ele compara a situação a instalar uma válvula dosadora de sabonete líquido em uma barra de sabão, o que não gera eficiência nenhuma sem a mudança do produto.“Elas acharem que é somente um treinamento de plataforma ou de ferramenta. Você tem que ensinar o ferramental, mas você tem que mudar a cabeça. As organizações estão tendo que entender que o modus operandi de trabalho vai mudar”, afirmou.Reynaldo Gama, CEO da Ânima Empresas, vertical B2B da Ânima Educação, que atende quase 500 companhias e executa mais de mil projetos de educação corporativa por ano em um mercado estimado em R$ 100 bilhões no BrasilA avaliação de Gama sobre o desconforto do topo vem de duas décadas circulando entre banco e ecossistema de inovação. Ele passou mais de 15 anos no mercado financeiro, com posições no Itaú e no Itaú BBA, estudou em Berkeley e voltou ao banco em 2015 para assumir a gestão do Cubo Itaú, que saiu de cerca de 15 corporates conectados ao hub para mais de 60 depois da expansão. Em 2019, ele recebeu o convite para comandar a HSM, comprada pela Ânima entre 2013 e 2014, e para trazer ao Brasil a Singularity University. Ficou quase sete anos à frente das duas marcas, período em que a HSM triplicou de tamanho e mudou de eixo: em 2019, 60% do faturamento vinha de eventos, e hoje 85% vêm de educação.Maior demanda por cursosA Ânima Empresas atende quase 500 companhias e executa mais de mil projetos de educação por ano, em um mercado brasileiro de treinamento e desenvolvimento que a empresa estima em R$ 100 bilhões, com base em um apanhado de estudos de consultorias e associações do setor. Na HSM, plataforma que Gama comanda desde 2019 e que triplicou de tamanho no período, 66% do faturamento vem de recompra. A companhia não abre a receita nem a margem da vertical.O perfil da demanda muda conforme o porte. Pequenas e médias empresas procuram conteúdo de vendas, processos, governança e ganho de produtividade, com efeito mais imediato no resultado. Companhias com 10 mil a 30 mil funcionários pedem trabalho comportamental, colaboração, empatia e senso de dono, o que Gama chama de essential skills e se recusa a classificar como soft skills.Leia também: Além da razão: como a inteligência artificial pode intensificar a política das emoçõesA vertical também opera na fronteira entre academia e setor produtivo. Um programa de tecnólogo desenvolvido com a Gerdau (GGBR4) se tornou um dos cursos mais concorridos do grupo e passou a funcionar para a siderúrgica como canal de atração de jovens com formação específica, além de employer branding. A Ânima soma mais de 380 polos e 18 instituições de ensino, e a tese comercial é levar o cliente corporativo a circular por esse ecossistema, da escola de criadores de conteúdo à Le Cordon Bleu.Requalificar ou substituir o CEO?A vulnerabilidade admitida por quem está no topo das empresas abre uma pergunta incômoda para os conselhos de administração: requalificar o CEO ou substituí-lo por alguém que já domina as ferramentas de IA? Gama responde que a vantagem não é do mais jovem, nem a desvantagem é do menos jovem. “Acho que é o mais curioso. O mais curioso vai ter uma vantagem muito grande como executivo, como C-level, nesse mundo de hoje”, disse.O comportamento recente dos boards não confirma a hipótese da troca por perfis mais novos. No primeiro trimestre de 2026, 26% dos CEOs nomeados em companhias listadas no mundo já haviam comandado uma empresa de capital aberto, ante 17% um ano antes, segundo o Global CEO Turnover Index, da Russell Reynolds Associates, que acompanha 13 índices de ações. A pressão sobre o cargo não cedeu, com 234 saídas globais em 2025, alta de 16% e segundo ano seguido de recorde. Sob a maior disrupção tecnológica do ciclo, a preferência foi por quem já sentou na cadeira.O CEO da Ânima Empresas trata a velocidade de aprendizado como o principal ativo competitivo do ciclo atual, e considera tímido o investimento da maior parte das empresas brasileiras diante do discurso que elas próprias adotam sobre foco no capital humano.“Se as pessoas são o seu maior diferencial competitivo, o investimento em pessoas deveria ser o seu maior combustível. Ou seja, a educação deveria ser o seu maior combustível”, afirmou.O risco no horizonte é a repetição do movimento das universidades corporativas, agora com ferramentas que permitem a uma grande empresa estruturar internamente o próprio sistema de qualificação. Gama responde a isso com escala e com o argumento de que educação é o core business do grupo, não uma área de apoio. A disputa, porém, deve se dar no mesmo comprador que hoje sustenta os 66% de recompra de cursos, e com plataformas globais de conteúdo em IA chegando ao CHRO com preço menor.“A organização que tiver a capacidade de aprender, desaprender e reaprender mais rápido é a companhia que vai ter mais vantagem competitiva e que vai sobreviver”, conclui Gama.Leia tambémIA impulsiona vagas especializadas enquanto outras encolhem no Reino Unido
